De kracht van een workshop
met de LEGO^® SERIOUS PLAY^® METHODE

Veranderingen zijn aan de orde van de dag. Niet alleen het bedrijfsleven, maar ook de overheid wil optimaal voorbereid zijn op de uitdagingen van vandaag en morgen. Efficiency, effectiviteit, lean & mean zijn nog steeds dé managementbegrippen van deze tijd. Dus wat gebeurt er: op zekere dag bedenkt de bedrijfsleiding – al dan niet gealarmeerd door weglopende klanten, dalende omzet en stijgende kosten - dat het anders moet. Klantgerichter, efficiënter, goedkoper, sneller, procesgerichter.

Interne communicatie

Veel organisaties zien interne communicatie als een belangrijk instrument bij een dergelijk veranderingstraject. Dat is logisch, want interne communicatie draagt op verschillende manieren bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Het ondersteunt de taken en processen binnen de organisatie en het draagt bij aan het optimaal gebruik van de in de organisatie aanwezige kennis. Verder draagt interne communicatie bij aan de motivatie en verbindt het mensen, waardoor de neuzen dezelfde kant op komen te staan.

Veranderingstrajecten

Er is veel kennis over de rol, invloed en werking van interne communicatie bij veranderingstrajecten. Desondanks wordt communicatie regelmatig niet of verkeerd ingezet bij een dergelijk traject. Managers, beleidsmakers en bestuurders onder- of overschatten vaak wat communicatie vermag. Onderschat in de zin dat men ‘het er wel effe bij doet’ en denkt dat men er wel is met een nieuwsbrief of een bijeenkomst op vrijdagmiddag. Of overschat omdat men denkt dat communicatie hét middel is tegen alle kwalen, als je de medewerkers maar voldoende informeert. Met vervolgens een overdosis aan veranderkranten, nieuwsbrieven, e-mails, yammer-, twitter- en andere berichten via sociale media, een speciaal opgetuigde intranetsite en zeepkist-, draagvlak- en soortgelijke bijeenkomsten.

Beide benaderingen sorteren over het algemeen niet het gewenste effect: de medewerkers voelen zich niet serieus genomen, niet betrokken en niet gehoord. Uit vrijwel elk onderzoek naar tekortschietende interne communicatie blijkt dat het management te weinig geluisterd heeft naar de ideeën en meningen van de medewerkers. Ook blijkt dat het management vaak niet om weet te gaan met de bijdragen van medewerkers.

Werken aan dialoog

Een belangrijke oorzaak voor stroef verlopende veranderingstrajecten is een te groot vertrouwen in vergaderingen en andere bijeenkomsten. In zo’n setting voeren slechts enkelen het woord en bepalen zo het verloop van de vergadering én de uitkomst. Helaas blijven daardoor de opvattingen en de ideeën van degenen die verbaal wat minder onderlegd zijn onder de oppervlakte; zij haken af.

We zien in een vergadering dan ook vaak dat een aanzienlijk deel van de aanwezigen onderuit zakt en vooral bezig is met uit het raam kijken, het checken van de e-mail, het tekenen van stripfiguren of het bijwerken van Facebook of LinkedIn. En dat is niet omdat ze zich zo betrokken voelen bij het onderwerp of het idee hebben dat hun inbreng zo gewaardeerd wordt. Niet minder dan driekwart van het aanwezige potentieel aan denkkracht, inbreng en creativiteit blijft onbenut, omdat we te veel vertrouwen op verbale interactie door mensen die zich de kaas niet van het brood laten eten. Maar niet iedereen is zo goed van de tongriem gesneden.

Serious Play

Het kan ook anders, met inzet van methodieken die wel leiden tot betrokkenheid, die er voor zorgen dat medewerkers wel hun inbreng leveren en die ook nog eens goedkoper en sneller zijn: serious play. Dit is een proces waarbij de creativiteit, uitbundigheid en inspiratie van spelen onderdeel worden van de serieuze zaken waar volwassenen in de zakenwereld zich meestentijds mee bezighouden, namelijk het oplossen van problemen.

Let wel: het gaat om spelen, maar dat wil zeker niet zeggen dat het vrijblijvend of onbenullig is. Serious play kent een expliciet doel, hanteert bepaalde regels en behandelt een reëel vraagstuk voor de aanwezigen.

Het doel van serious play is drievoudig: alle aanwezigen betrekken bij de bijeenkomst, de aanwezige denkkracht ontsluiten door die grijze hersenmassa eens op een ander manier aan het werk te zetten en tenslotte vastgeroeste denkpatronen doorbreken.

Legoblokjes en lef

Een methode die zeer geschikt is om hiervoor te gebruiken is LEGO^® SERIOUS PLAY^®. Het enige wat daarvoor nodig is, is een complex probleem en een manager met lef. En legoblokjes natuurlijk.

De LEGO SERIOUS PLAY-methode (LSP) werkt het best in situaties waar geen panklare oplossing voor handen is, waar de manager de durf heeft toe te geven dat hij/zij de waarheid (ook) niet in pacht heeft en bereid is met behulp van de ideeën en het inzicht van de medewerkers tot een oplossing te komen.
LSP is een techniek waarbij de deelnemers modellen bouwen. Het model geeft antwoord op een vraag als ‘Wat is jouw idee van dit project?’, of ‘Hoe zie jij jouw rol binnen ons team?’, of ‘Hoe zie je de identiteit van onze organisatie?’. Na het bouwen van het model geeft elke deelnemer een toelichting op zijn/haar maaksel. Vervolgens kijken ze gezamenlijk terug op de modellen en kunnen er net als de facilitator vragen over stellen.

Iedereen bouwt, iedereen vertelt

De kracht van LSP zit in de combinatie van denken en bouwen. Onze handen zijn verbonden met 70 à 80 procent van onze hersencellen. Het werken met de handen stimuleert de hersenen, waardoor we veel beter gebruik maken van de kennis die we hebben.
Bij LSP komt iedereen aan bod, in tegenstelling tot de meeste vergaderingen, waarbij degenen die verbaal het meest assertief zijn de uitkomst van de bespreking bepalen. Omdat bij LSP iedereen bouwt en iedereen vertelt, dragen ervaring, kennis en voorstellingsvermogen van iedereen bij aan de oplossing van het probleem.

De LEGO SERIOUS PLAY-methode kent zeven toepassingstechnieken – van simpele individuele modellen tot complexe, gedeelde landschappen – die steeds dieper op de materie ingaan. Dit biedt de mogelijkheid een vraagstuk grondig te bespreken en mogelijke oplossingen te verkennen.
Ook niet onbelangrijk: LSP is efficiënt. Binnen een dag (soms twee dagen) heeft een team, een groep of een organisatie een heldere en gedeelde richting, met mensen die zich verbonden voelen met de plannen.
LSP is ook een zeer bruikbare methode bij de aftrap van een project. In een dag kun je met deze methode risico’s boven water krijgen, de samenhang met andere actoren vaststellen en de gevolgen van mogelijke gebeurtenissen onderzoeken.

De LEGO SERIOUS PLAY-methode is kortom zeer geschikt om een dialoog op gang te brengen (en te houden!) bij veranderingstrajecten, bijvoorbeeld in de strategiefase, waarin de vraag beantwoord wordt waartoe de organisatie op aarde is. Of om afdelingen of teams zich te laten uitspreken over de voorgenomen plannen, de wijze van samenwerken of juist het gebrek aan samenwerking. Want nogmaals: het enige wat nodig is om LSP te gebruiken, is een complex probleem en een manager met lef.

En legoblokjes...

Er zijn boekenkasten vol geschreven over de noodzaak om te innoveren. Want als je niet innoveert, ben je als bedrijf – op den duur – ten dode opgeschreven.
Er zijn heel veel verhalen over bedrijven te vinden die niet innoveerden, maar te lang bleven doen waar ze ooit goed in waren. Die niet in de gaten hadden dat de wereld om hun heen veranderde, dat de concurrent een beter of goedkoper product maakte, dat ook nog eens beter aansloot bij de wens van de klant. De bedrijven zelf, die vind je niet meer...

Missie

Je moet dus blijkbaar een aantal dingen doen om te innoveren en daardoor te overleven: betere (en liefst ook goedkopere) goederen/diensten leveren dan de concurrent en goed kijken wat je klanten willen. Daarnaast is het van belang je kosten te beheersen, want je kunt natuurlijk prachtige dingen maken en die vervolgens bijna voor niets weggeven, maar als dat meer kost dan het je opbrengt ga je het op de lange duur niet redden.
Innovatie of een vergelijkbare term komt vaak terug in de missie en/of visie van een bedrijf: “Het leven van mensen verbeteren met zinvolle innovaties” (Philips) of “KLM wil in de luchtvaart voorop lopen door slimmer te zijn dan anderen. (…) Door in te spelen op marktkansen en technologische ontwikkelingen biedt KLM de klant een eigentijds product.” (KLM).
Alle reden om eens te kijken hoe je dat nu doet, innoveren. Want je kunt natuurlijk wel roepen dat ‘men’ moet innoveren (wat vrijwel altijd ook zo is), als je vervolgens geen idee hebt wat dat dan inhoudt, schiet je er nog niet zo veel mee op.

Visie

De meeste deskundigen in innovatieland zijn het er over eens dat je voor innoveren een visie nodig hebt. Dat wil zeggen dat je als onderneming een idee hebt over waar je naar toe wilt en wat je daarvoor moet doen. Kijk nog maar hoe KLM dat hierboven formuleert: we willen A bereiken door X, Y en Z te doen. Nu is het formuleren van een visie niet zo ingewikkeld. Het realiseren ervan daarentegen vaak wel. Je kunt je van alles voornemen, maar als het niet bij het bedrijf en de mensen past gaat het hoogstwaarschijnlijk niet lukken.

Wie ben ik?

Je moet dus weten wie je bent, je eigen identiteit kennen. En om de visie te kunnen realiseren moet je ook weten wie je wilt worden. Wanneer daar een flink gat tussen zit kun, nee moet je je afvragen of je er als bedrijf wel geschikt voor bent, indachtig het oude spreekwoord 'schoenmaker blijf bij je leest' (alhoewel er ook bedrijven zijn die het roer radicaal hebben omgegooid, zoals Nokia - van houtpulp via rubberproducten naar mobiele telefoons - maar heel vaak gebeurt dat toch niet). Innoveren vraagt dus enige zelfkennis.

Discussie

Het leren kennen van de eigen identiteit en van de gewenste identiteit is niet altijd even simpel. Met de LEGO SERIOUS PLAY-methode gaat het makkelijker en sneller. Je begint met het bouwen van een model van jezelf (als individu, team of zelfs de hele organisatie). Vervolgens bouw je het model van wie je wilt zijn en je bediscussieert (aan de hand van het model!) hoe je van de huidige tot de gewenste identiteit komt.
Het bouwen van modellen met LEGO, en dus het werken met de handen, stimuleert de hersenen en ontsluit kennis waarvan je als deelnemer niet eens wist dat je die had; de tastbare modellen dragen bij aan een levendige discussie. En het mooie van deze methode is niet alleen dat het tot innovatie kan leiden; hij is nog eens innovatief ook!

Verbindingen

Om antwoord te geven op deze vraag heb ik een klein onderzoek gedaan naar de achtergrond van de werking van de hersenen. Onze hersencellen zijn voortdurend bezig met het maken van contact en het leggen van verbindingen. Vanaf de geboorte tot de dood ontstaan er vele miljarden verbindingen en breken de hersenen onbenutte verbindingen weer af, zodat er plaats blijft voor nieuwe, betere verbindingen. Hersenen gaan naar het leven staan, zoals schoenen naar de voeten gaan staan. Door kinderen dingen te laten doen en te laten ervaren ontwikkelen de hersenen zich. Hersenen zijn continu op zoek naar interactie, zodat er verbindingen kunnen ontstaan. Het verschil tussen voorlezen en televisiekijken is dat in het eerste geval sprake is van interactie. Kinderen luisteren en stellen vragen of maken opmerkingen en gebruiken hun fantasie. Bij televisiekijken daarentegen is er alleen sprake van een ontvangstmodus. Kinderen kunnen op zich wel reageren, maar er is geen interactie. Hierdoor vindt de stimulering van de hersenen minder plaats.

Het controlecentrum zit in de hersenen links. Bij veel mensen is dit de dominante hersenhelft. Het stelt ons in staat details te onderscheiden en dingen te beredeneren. Ons impulsieve of intuïtieve gedrag komt voort uit de rechter hersenhelft. Die geeft onder andere sturing op de grote lijnen en geeft inspiratie. Door een balans tussen beide hersenhelften komt vakmanschap en creativiteit het beste tot zijn recht. “Loslaten, in plaats van resultaten forceren.”

Handen en hoofd

Bij het oplossen of ontdekken van niet-alledaagse vraagstukken doen we een groot beroep op onze rechter hersenhelft. Dergelijke vraagstukken kunnen we niet automatiseren, maar vragen om creativiteit, intuïtie en soms zelfs impulsief handelen. Ondanks dat we in een maatschappij leven, die een groot beroep doet op de linker hersenhelft. Hoe kunnen we de rechter hersenhelft dusdanig stimuleren dat er een balans ontstaat?

Dat kan door onze handen en ons hoofd samen te laten werken in een ontdekkingsreis. Een traject waarbij de input niet vaststaat, de uitkomst niet te voorspellen is en het pad dat we bewandelen nog vorm moet krijgen. En dit zijn precies de ingrediënten waarom de LEGO SERIOUS PLAY-methode niet het zoveelste spel is.

Onbekende uitkomst

Bij de vele games die zakelijk gebruikt worden om een bepaalde sturing, begripsvorming of samenwerken te bevorderen is de input voorgedefinieerd in de vorm van een spelbord, vragen op papier of rolbeschrijvingen. Het proces is elke keer anders, maar na een aantal keren spelen is het verloop van het spel redelijk goed te voorspellen, evenals de uitkomst. Er is slechts beperkt ruimte voor eigen of gemeenschappelijke creativiteit, details zijn doorgaans essentieel en goed of fout kunnen ook een belangrijke rol spelen.
Bij de LEGO SERIOUS PLAY-methode zijn al deze kenmerken niet aanwezig. Het enige dat voor aanvang is overlegd is de vraag van de opdrachtgever. Een berg met verschillende legosteentjes geven de setting vorm. Wat iedere deelnemer bouwt is van tevoren absoluut niet te voorspellen, hoe de verschillende bouwwerken verbonden worden is onbekend en wat de betekenis van de transformatie van de berg steentjes uitdrukt wordt pas gedurende het proces duidelijk.

De handen beginnen met bouwen, creatief, intuïtief en impulsief en gaandeweg voegt de linker hersenhelft zich bij de handen en krijgt het bouwwerk een betekenis, die blijkt te kloppen en ook is uit te leggen aan anderen. Een legoblokje heeft op zichzelf geen betekenis. Het krijgt zijn betekenis van de gebruiker. Soms is een blokje gewoon een blokje, op een ander moment symboliseert het bijvoorbeeld een kans voor de afdeling.

Betekenis geven

Bij de meeste games is het proces hoe het spel gespeeld wordt de belangrijkste factor en is de uitkomst als zodanig minder relevant. Het proces grijpt aan op de beoogde sturing, begripsvorming of samenwerking. Gaat het proces minder soepel, dan verdienen de spelers minder geld of krijgen de klanten niet wat ze willen, maar daar gaat het niet werkelijk om. De uitkomst is ondergeschikt aan het proces dat de deelnemers doorlopen.
Bij de LEGO SERIOUS PLAY-methode is het betekenis geven aan de bouwwerken en daarmee uitdrukking geven aan idee?n, gedachten of gevoelens de belangrijkste component. Het proces van het bouwen is daaraan ondergeschikt. Het met elkaar bespreken van de verhalen achter de bouwwerken en deze vervolgens aan elkaar verbinden tot een samenhangend geheel zorgen voor sturing, begripsvorming en samenwerking. En dat maakt dat LEGO SERIOUS PLAY-methode niet just another game is.

Gaandeweg verandert dat. Naarmate kinderen ouder worden verandert spelend leren steeds meer in klassikaal leren. Tegen de tijd dat we volwassen zijn is leren een heel serieuze aangelegenheid. Spelenderwijs iets leren is not done. Klassikaal, met een specialist als docent, zitten we in een u-vorm of theateropstelling, werken ons in korte tijd door een grote hoeveelheid slides en hebben we nauwelijks tijd om elkaars inzichten of ideeën te leren kennen. Dat is hoe wij volwassenen gewoon zijn nieuwe stof tot ons te nemen. We vinden het zelfs nog vanzelfsprekend dat slechts een zeer gering deel van de behandelde stof echt beklijft.

Na zo’n cursusdag gaan we moe, met een vol hoofd en misschien matig voldaan naar huis. Daar spelen we voor het eten nog even met de kinderen, niet alleen om hen aandacht te geven maar ook om ons eigen hoofd leeg te maken. En ’s avonds na de koffie kijken we de behandelde stof nog even na of werken we de mail weg die is blijven liggen.

Waarom doen we ons dit aan?

Waarom vinden we dat wij volwassenen niet spelend mogen leren? Waarom luisteren we zo graag naar een docent, in plaats van dat we met en van elkaar leren? Waarom besteden we liever veel geld aan trainingen, die voornamelijk uit een monoloog bestaan, dan dat we met behulp van “speelgoed” gemeenschappelijk nadenken over complexe vraagstukken? Waarom luisteren we liever, terwijl we onze mail checken en zorgen dat we vooral niet aan het woord komen dan dat we onze gedachten met de andere deelnemers delen?
Ik heb er geen goed en sluitend antwoord op. Het is waarschijnlijk ook niet voor iedereen waar. Maar het is wel de manier waarop veel trainingen of vergaderingen verlopen.

Spelen - in welke vorm dan ook - is in de zakenwereld lastig te verkopen, terwijl het in de wereld daarbuiten heel normaal en vooral geaccepteerd is. Bij de komende sinterklaas geven we met z?n allen weer veel geld uit aan lego, knex, bordspellen en ander speelgoed. Veel zakelijk deals worden op een “serieuzere” manier beklonken: met een rondje golf, op de VIP-tribune van de plaatselijke sportvereniging of in de lobby van de schouwburg. Allerlei vormen van spelen. Maar lego of knex toepassen bij een complex vraagstuk is iets waar veel managers geen budget voor over hebben.

Dieren spelen om te overleven

Robert Fagen, emeritus professor van de University of Alaska heeft uitvoerig onderzoek gedaan naar spelen bij beren. Want niet alleen bij mensen maar ook bij dieren vormt spelen een wezenlijk onderdeel van het bestaan. Maken mensen nog onderscheid tussen zinvol en doelloos, dieren kunnen dit onderscheid niet maken. Maar waarom zouden dieren kostbare energie verdoen als spelen geen toegevoegde waarde zou hebben? In zijn 15 jaar durend onderzoek heeft hij ontdekt dat beren die veel en succesvol spelen een gezonder, langer leven hebben dan soortgenoten die niet of nauwelijks spelen.

"Het tegengestelde van spelen is niet werken, het tegengestelde van spelen is depressie."

- Stuart Brown, MD

Uit onderzoek bij ratten blijkt het volgende. Stel: er zijn twee kooien met ratten. De ratten in de ene kooi spelen, rennen, duikelen, voeren schijngevechten uit; ze zijn de hele dag actief. De ratten in de andere kooi doen niks en suffen de gehele dag. Op een gegeven moment leggen de onderzoekers een naar katten stinkende halsband in de kooi. De ratten in beide kooien rennen weg, want een kat in de omgeving betekent niet veel goeds. Na enige tijd komen de eerder spelende ratten weer tevoorschijn en gaan hun omgeving steeds verder aftasten en ontdekken. De andere ratten blijven in hun schuilplaats en gaan uiteindelijk dood.
Een van de conclusies uit het onderzoek was dat spelen leidt tot een hogere overlevingskans en vooruitgang. En waarom zou het in de dierenwereld anders zijn dan in de zakenwereld?

Waar is het kind in ons gebleven?

Dus nogmaals: waarom is het gebruik van spelen in de zakelijke omgeving zo lastig te verkopen? En dan helemaal het ogenschijnlijk ongestructureerde spelen, zoals bijvoorbeeld met lego. Misschien komt dat doordat we in een controlcultuur leven. Regels, normen, structuur en duidelijkheid geven houvast. Oké, ze kunnen ook belemmerend werken, maar dat nemen we voor lief. We weten wel waar we als manager aan toe zijn en hoe we onze processen moeten inrichten. Dat hebben we namelijk op school, in de trainingen en de praktijk geleerd. Maar daarmee zijn we wel het kind in onszelf kwijtgeraakt. Het kind dat leert en zich ontwikkelt door te spelen. Het kind dat spelenderwijs zijn grenzen verkent (en verlegt!), zijn neus stoot en blijmoedig verder gaat. Het kind dat in zijn spel zijn creativiteit de vrije loop laat, nieuwe ideeën krijgt, nieuwe kansen ziet en nieuwe werelden ontdekt.

Nieuwe ideeën, nieuwe kansen en nieuwe werelden. Voor bedrijven zijn ze van levensbelang. En ze zijn nog haalbaar ook, als bedrijven maar durven blijven spelen.